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    解決五大悖論,生鮮傳奇實現逆勢擴張

    來源: 混沌學園 2022-05-27 20:27

    疫情的反復發作,讓每一個人都切身感受到了什么叫“民以食為天”。

    生鮮市場,本就是一個萬億規模的大市場,疫情給這個行業帶來了巨大的商機,同時也帶了巨大的考驗。一方面是海量的需求,另一方面卻是供應的困難。

    面對疫情突如其來的打擊,與其正面交鋒的團隊如何快速反應?如何在夾縫中找到新機遇?不安的情緒四處蔓延,領導者如何穩定軍心,持續戰斗?

    生鮮傳奇,一匹零售界跑出的黑馬,用自己的三大能力屢屢打贏“戰疫”。生鮮傳奇目前在合肥經營超過180門店,被親切地稱為“小區里走出的零售冠軍”。如今,其平均每月的銷售額過億。

    塔勒布在他的經典之作《反脆弱》一書中曾經這樣寫道:“對隨機性、不確定性……你要利用它們,而不是躲避它們。你要成為火,渴望得到風的吹拂!

    回到當下,實體零售需要長出怎樣的新肌肉,才能從不確定性中存活下來,甚至征服不確定?

    本周六,生鮮傳奇創始人王衛老師將做客混沌,從企業經歷的兩次“非常規戰役”切入,回歸業態發展的底層規律,探討新零售企業的生存發展之道。

    王衛,一個不盲目跟風的長期主義者,在當下七成超市上市企業虧損的逆勢下,他的門店依然在飛速擴張,月營業額過億。值得一提的是,正好在2年前他曾在混沌講過一門20萬人次觀看,評分4.9的高分好課,在這個特殊時刻,他的新課值得混沌每一位同學期待!

    以下為王衛分享內容:

    我做生鮮行業已接近七年了,無論當年我們多么高估生鮮社區行業的難度,今天看來都是低估的。就像我看過的一個故事:

    二戰的時候,飛機的飛行速度越來越快,但是一直無法突破音速,一旦接近音速的時候,飛機就要失速,甚至會劇烈抖動而面臨危險,這一現象被稱為音障。當時的解決辦法是訓練更強的飛行員,但音障還是無法突破,即便把飛機蒙皮加厚,依然突破不了。直到二戰后,飛機的發動機從壓縮式變成了渦輪式,飛機這才沖破了音障。

    我發現,整個零售行業一直都有這么一層音障在那里擋著,每當我們發展到一定規模,就會越來越接近一個音障。傳統因素導致我們總是試圖更多地去培訓員工,通過薪酬激勵的方案,甚至燒錢的方式來突破規;蛘咄黄瞥杀,其實都沒有找到解決問題的根本,甚至沒有發現這樣的悖論。從零售角度來看,我覺得至少有五個悖論。

    一、店長悖論:能薪級差

    店長悖論,我稱之為能薪級差。最小的店卻要能力最全面的店長。你不要看這么一個小店,它需要店長無所不能,要懂生鮮、懂蔬菜、懂水果、懂肉,還要懂收銀,懂管理。這時你會發現,這樣的員工非常難找,而且店的產出也不支持我們給予更高的薪酬去招更優秀的人,所以能力和薪酬是有級差的。

    二、物流悖論:空間失常

    物流悖論,我稱之為空間失常。你的量越大,倉庫就會越大,配送路徑就會越長,而你的物流效率就會越來越低。比如你的生鮮日吞吐到200噸的時候,每天大概有50輛到60輛的加長大卡車,100多輛的小卡車,在5個小時之內要把貨卸下來,還要運走,過程中還要把商品卸貨、分揀、打包,那幾乎是不可能完成的任務。你會發現倉庫的空間不夠,甚至連停車場的空間都不夠,所以當門店達到一定規模的時候,會產生這樣的物流悖論。

    三、規模悖論:規模不經濟

    所有虧損的零售企業,都在等待一個神圣時刻,就是規模效應。但是我們做生鮮的時候卻發現“規模不經濟”,因為規模很小的時候,供貨量只需要批發市場或者少量幾個農戶提供,就能滿足,這時有很大的選擇余地。但是規模大了以后,批發市場、甚至一個村子、兩個村子的產出都不能滿足你一天的供貨量的時候,實際上需要你提前去收貨、預定貨物,給的往往不是低價,而是更高的價格。所以你會發現,當生鮮做到一定規模以后,你的收購價格不是變得更便宜了,而是變得更貴了。

    四、忠誠悖論:促之即來,停之即去

    生鮮行業不能套用傳統商業的集客方式。原來我們總是希望用特價等方式,沖擊競爭對手,讓消費者養成購買習慣。但是生鮮行業的消費者比你更懂這個商品,他們甚至比你更了解隔壁店賣多少錢。所以就出現了忠誠悖論,促之即來,停之即去。有促銷了,顧客經常買東西,促銷一旦停止,顧客就走了,所以燒了很多錢,顧客卻沒有留存。

    五、損耗悖論:容錯池難題

    損耗悖論幾乎是頑疾。即使你前面已經做得很優秀,單店的產出很高,銷售規模不小,但是你會發現毛利率很低。小店毛利率的波動遠遠大于大賣場,作為一個大賣場來講,隔月的毛利率如果有一到兩個點的差異,那都是重大事故,但小型店毛利率一個月上下浮動十個點都很正常。

    一開始,我們認為是估貨不準造成的,所以我們試圖用系統來找尋規律。后來發現沒有規律可循,造成這種情況的根本原因是容錯池不夠,即店鋪的屬性決定了即使一個小店也要準備大概600個生鮮單品,因為一旦品種減下來,店鋪對顧客的吸引力就會下降。為了解決消費者的隨機性,假設每樣商品都準備5個備貨,會發現一個店其實備了3000個絕對數的單品,但一家小型店每天的來客數也就800到1000人,平均每個顧客也就是買3樣生鮮,即使1000個顧客,每人都買3樣生鮮,那就是3000樣,這時候只備了3000樣,就一定有的不夠賣,有的剩多了。如果今天趕上下雨,只有400筆甚至500筆交易,你會發現剩下的商品全部賣不掉了。

    如何解決這五大悖論?

    掃描下方二維碼,一起學習王衛的新課↓↓↓

    本文為聯商網經混沌學園授權轉載,版權歸混沌學園所有,不代表聯商網立場,如若轉載請聯系原作者。

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