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    八成零售人很焦慮,如何應對?

    來源: 聯商高級顧問團成員 上佳 2022-05-13 18:25

    出品/聯商專欄

    撰文/聯商高級顧問團成員上佳

    聯商最近開展了一次調查,78%的零售人處于焦慮狀態,其中31%的零售人表示十分焦慮。零售行業普遍進入了一種廣泛性的焦慮狀態。在疫情這個大生態之下,信心成了稀缺供養。

    但一句焦慮就是全部嗎?顯然不是!

    尤其在這個大危機的時代,不僅要從焦慮中走出來,更要去愛。

    01

    焦慮的誘因是我們的認知

    從零售行業來說,尋找焦慮的根源,還要從企業家(核心團隊)、企業組織環境與零售從業者個人三個維度,尋找長期誘因、近期誘因和突發誘因:

    1、長期誘因

    對很多實體零售來說,可能從17年之后就開始焦慮了,電商沖擊、O2O、數字化轉型、無人零售、社區生鮮、社區團購......從增長波動到完全失速,最近幾年,傳統大牌、轉型企業、新零售都有足夠的壓力,以下是聯商最近幾年對零售上市公司數據的口徑描述:

    2017年零售行業復蘇明顯,營收費用凈利潤都出現了好轉,14家超市上市企業,平均凈利增幅18.30%,56家百貨上市公司營收上漲的有36家,凈利上漲的有33家,其中營收凈利全部上漲的有24家,營收凈利雙線下降的有10家......

    2018年在143家零售上市企業中,共有31家企業2018年凈利潤為負值,且部分企業“失血”加重;

    在2019年零售上市公司中,營收增長99家,占比60%(下跌占比60%);凈利潤增長90家,占比54%(下跌占比46%);

    2020年,在166家上市零售企業中,虧損企業55家,占33.13%;

    2021年14家超市上市公司12家暴跌......

    逐漸異化的數據,體現的是相當多企業,長期未得新生的處境,有認知貶值和領先者詛咒的體現。但從另一個邏輯上說,我們也在逐步壯大,尋找了很多很多革命性的道路,這些足夠讓零售業汲取營養。

    2、近期誘因

    疫情,無疑是從延續性環境到破壞性環境最大的誘因,通道下行,不同企業焦慮生發的底層不同,但相同的表現,可能都是對發展預期選擇了現實,相當多的有裁人、收縮的決策;一定程度上講,這些決策是痛苦的,但也是生存之道。

    3、突發誘因

    2022年各地頻發的封城,進一步沖擊了原有的積累,裁員決策、團隊沖突、閉店決策、企業現金流危機,這些狀況在企業內部發酵,增壓零售人的焦慮感。

    而不管哪種誘因,隱射到企業內部,都會表現為組織氛圍的緊張和活力的缺失,它可能是:

    (1)廣泛性的危機感:核心團隊天天講壓力,講要裁人,導致企業內部人人自危。

    (2)內部沖突加。簤毫χ,利益趨勢或部落文化橫行,導致企業內部派系斗爭或目標沖突,形成更大的隱形成本或資源浪費。

    (3)特定性的焦慮:懸而未決的現金流危機,金牛業務不斷減值、內控安全、業績缺口、負增長等特定問題,一提到這些,便陷入無良癥狀態。

    而再挖一層,企業的焦慮,可能還存在于管理層這個中樞的心理表征:

    (1)領導人的性格缺陷。過去,發展會掩蓋各種缺憾事實,而失速之下,企業對員工有更高的要求,員工對企業同樣有更多的渴望。從人性的角度,處理大難臨頭的訴求對立,考驗的領導人的認知力,更考驗企業文化的張力。

    而由于心理勢能的差異,大多數企業核心團隊會走進自我強化的心理圈,拒絕否定,團隊也會去維護所謂的領導人正確,“吹!迸c“打臉”,如果不能識別領導人心理城堡與現實的權威崩塌,企業就可能長時間的浸陷入焦慮荒漠中,性格,容易成為放大因素;從這些角度講,及時的自我否定可能是當下對領導人能力的最大考驗。

    (2)領導人的認知框架和心智層級。領導者可以有機會主義者、關系主導者、專家、目標導向者、多元主義者、戰略思想家和煉金術士幾重境界,認知能力決定了企業調試團隊和行為改變的效率千差萬別,對零售老板們來說,能有多元主義者的層級已經是較高的境界了。所以,這也決定著這個行業多數會有焦慮感。

    從開源節流兩個維度來說,零售的源,一是供應鏈,一是顧客,所有中間的折騰大部分都容易低效?蛇@兩個維度恰恰是很多企業看不見的功力,也是企業真正的深度;而節流,更核心的是效率,用建設基礎設施的思維去拆解,具有長期主義價值的錢不能;其次是對人的認知,是費用還是資產,也是個大的認知的課題。

    商業環境從繁雜到復雜,從混亂到清晰,運作企業匹配的思維節奏和資源節奏是有差異的。所謂認知謬誤,可能不是認知本身,而只是它所處的環境和現實對不對。而上面表述的,多少有些冒犯,但恰恰是許多企業心智層次,決定企業的“神經病”等級,心智不到,就很容易過度焦慮,可能會發生:

    1.錯誤的信念。與人一樣,企業領導人有些執念,放在特定的環境之下,可能是另外的極端。必須發展、必須增長、必須高效、必須低成本、必須盈利、必須第一....“錯誤”的信念會導致資源的側重,有沒可能慢一點?有沒可能不發展?有沒什么成本值得高一些?有沒什么值得效率低一些,重一些?有沒可能不做第一......

    每個好戰略的另外一面一定也是一個好戰略,很多企業的免疫系統和決策慣性,經常會強化現有認知勢能,對很多企業來說,清除免疫肌,走向另外一面,可能成就和突破更大,我們姑且稱之為轉身價值。

    2.長期性消極性對話。不以事實和數據,而以感覺和經驗,長期判官心態,是許多人容易犯的毛。骸皟炐愕娜瞬哦际瞧渌髽I的,身邊的人都不行,我們太差了......”所謂悲觀者正確,樂觀者成功,負面看事,背后其實是價值觀的缺失。

    尤其在當下的挑戰時刻,一定要破除病疫心態,尋找正念紅利,能夠心向陽光,態度積極,保持樂觀。

    3.災難化思維。有些企業領導人,經常會有很多“應該化”陳述,他會有意把一些簡單的危機,通過推理階梯,不斷放大,從而造成團隊壓力,形成心智內耗。以嚴苛為文化導向的企業,常常容易出現這樣的問題。

    管理有時是一種中庸之道,別人悲觀時樂觀,別人樂觀時謹慎,這也是一種重要的素質。

    (3)核心團隊的心智結構。用籃球場的邏輯,單核帶隊的球隊很難獲勝,雙槍的球隊走不遠,三叉戟的球隊會強,有最佳第6人的球隊有冠軍像。在企業的組織環境中,員工的情緒,大都受上級的影響,好的團隊心智結構,比較有利于破解焦慮,否則變很容易出現焦慮強化。

    而對大型連鎖企業甚至全國性企業來說,企業的“好意”很容易形成認知漏斗,頂層會有失控感,到基層逐漸走樣,從而使焦慮狀況呈現廣泛性特征。業績好就開心些,業績不好就很難受!到最后常常會變成習得性無助(即長時間的無可奈何)。

    上述種種,不一定符合你我的現實,剝去焦慮的表象,我們其實一直是因為生態的變化,預判組織與發展困境,才有了應激反應,核心,還是我們的覺知。

    02

    來一場焦慮狀況的引導式內觀

    理清楚這些,并不意味著焦慮能解決,但應當可以讓我們有些情緒放松。而對企業來說,引導式內觀,是人力資源部門范疇的話題,但可以是全體零售人的心理按摩,也即需要用正向的標準,審視當下的狀況,特別是心理狀況:

    (1)成長欲望:在下降的通道中,成長可能無法轉化為數字的增加,但卻可以表現為心理賬戶的充裕,積極樂觀,愛心奉獻,在細節探索和認知厚度上,不斷有進步。

    (2)正向壓力:不是去愁人際關系,愁上層高不高興,而是看用戶價值是否滿足,對市場的萎縮能夠坦然,但對用戶的怠慢絕不姑息;所有的思考,是奔著顧客剩余而去,團隊的抗壓能力,有大提升。

    (3)第四種關系:組織氛圍不是壞的沖突關系,不是盲目狀態,也不是虛偽的和諧,而是基于目標的、高效的協作關系,組織大部分是解決運營問題,而不是解決情緒和關系問題。

    (4)行動力:為提升績效、為改變現狀所做的動作及速率,所有人的動特征都是愿、敢、會。

    與躺平相比,引導式內觀需要用正向、公正、平和的視角進行內部評價,結合企業的發展階段,不妥協,不苛責,發自內心。企業家尤其要管理自己的預判。對零售從業者個人來說,是否累了,怠了,放棄了,卸掉面具的內觀一次,有時可能改變自己的行為,每個人的改變,也許會帶來企業的大進步。

    除了內觀,針對過度泛化、災難化思維,錯誤的執念,識別扭曲性價值也非常重要:

    (1)識別什么是核心價值。

    虧損、增速下降、方向迷失是否都無價值,可能也不是。不同的企業,不同的資源稟賦,對價值判斷應該是有差異的,對有些企業來說,按照標準化執行就是價值,而有的企業,靈活機動就是價值,而面臨非常規環境,可能過去的正確,今天可能是一種扭曲價值,先要有識別和覺知。

    (2)從時間軸上,防范慣性扭曲。

    如“這樣下去我們就完了”這是很多企業容易形成的壓力常態,這種價值扭曲,我們可以改成,“如果趨勢不變,我們要繼續虧損多少,堅持多久”,用數據和事實來表述這種狀態;其次,是質疑扭曲觀點的正確性!叭绻@樣下去”,我們是否一定會這樣下去,什么情況會延續,什么情況會做出改變?我們有沒辦法不讓現狀延續?延續了是否我們一定會虧損,有沒另外的可能?......這個過程,就需要減少順下階梯,防止災難化思維,尋找思維拐點。

    (3)替代正確的認知。

    任何一種思想,都有其邊界,任何一種觀點,也都有其支持體系。零售今天面臨的,大部分是邊界變化和支持體系升級,比如全客群,比如線上線下,比如消費升降級......定性邊界與支持體系是正確認知的關鍵方面。

    對很多企業來說,內部一定有很多交流、會議和反思,但對核心團隊焦慮狀況和心理健康的自省,不知有多少。成人的世界,只能選擇堅強,反脆弱,帶著面具求共識,但困難時期,100%的坦誠,有時也是一種武器。

    03

    改善焦慮的暴露療法

    在某一期《李翔商業內參》中,時任英特爾的CEO戈登·摩爾和創始人之一的安迪·格魯夫關于公司轉型的著名對話,可以是許多公司暴露療法的參照。

    企業和個人,很多時候都在追求安全感,而放棄安全感和控制感,正視恐懼,其實也未嘗不是選擇。

    對企業來說,眼下的困局,讓很多企業家都會問自己:這個行業還能不能做?該不該做?還想不想做?把眼下的決策拿到一個高度來看,甚至把企業倒閉、出售、遭遇大競爭、發生信譽危機、發生戰爭、團隊危機……都拿出來暴露,可能最后的結論是:也沒啥!我們一般會有兩種選擇,一是堅守,一是改變。

    所以,所謂焦慮,可能交流符號化的一種心理表達,破解焦慮,很多人心底有答案。

    04

    尋找結構性增量空間

    關于增量,它也是個動態的概念,我們更值得把它稱為生存空間,生存是底線。零售經歷近30年的時代交疊,拉長尺度看,增長其實并非常態,平順更不是。

    首先,全社會已從增量市場進入存量周期。過去的市場增量,以移動技術驅動、終端解決方案發和移動互聯網用戶大規模部落重組為典型特征,切合社會消費革命和代級更替,形成了一次大的社會結構革命和生態效率革命,而在當下,以移動互聯網終端普及率置頂為標志,紅利期完結。全社會,遭遇百年未有之大變革,這個底層,是我們認知未來行業的基礎。

    資料來源:CNNIC前瞻產業研究院整理 

    假若這個基礎還在,即使疫情,我們相信中國零售還是會有更大程度的爆發。但疫情,給全世界造成的效率阻礙和價值阻斷是顯而易見的。經濟增速回落,消費自然出現變化,中國恩格爾系數近兩年首次出現增長,2018到2021年,分別為28.4,28.2,30.2和29.8,未來怎樣,大概率會持續一個周期。

    其次,增量市場和存量市場都有空間,但概率和噸位有差別。增量市場更有機會模式創新,從而獲得顛覆式收益;而存量市場,更多機會做運營創新和技術創新,更多會是慢價值,它的典型空間,可能更多來自于結構調整。

    第三、結構調整是個慢過程。因為大家手段差不多、渠道差不多、方式差不多,可能企業的差別,就在于“差”不多的那一點點。而從需求的角度,顧客忠誠是動態的,我們做的好,用戶的渠道分配和份額概率就大一些。

    但這個慢過程一定會有個質變期,可能這也是我們的焦慮期!所謂心向光明,大體是要看懂時間尺度的價值。

    第四、每個價值節點都有結構化空間。從價值鏈上說,每一個節點都是結構,而每一個節點的要素,也都可以有結構性價值。疫情期間,我們探討過零售業基礎設施化的問題。供應鏈繼續強化、人才結構繼續調整、門店品質繼續升級、商品組合深度場景化、顧客鏈接繼續增加帶寬、服務效率繼續增加厚度......這些概念我們都聽爛了,但真正扎入其中,貢獻些確定性的、有生存效率的內容,空間還很大。

    而增量的另一個話題,是投入。錨定了價值,沒有投資換不來回報,投資可以用MVP的方式,更需要在資源稀缺的情況下做。但今天,我們極度主張要獲得最小價值單元的盈利模型,如果是店,有單店盈利模型,如果是客,有單客盈利模型,再怎么時間換空間,最終要價值實現來支持。所以,零售需要再定義自己的結構空間,從而獲得自己的生存和增長空間。

    05

    職場中人應對焦慮:選擇勤奮

    應對焦慮,企業跟個人的底層邏輯是一樣的。我們交流這個話題,背后的核心是我們潛意識里還有大能量,而要激發這個能量,好的企業必須要做出合乎常理,但又是反本能的選擇,形成自己的少數人紅利。

    職場中,多數會對自己的企業評價有興奮度,因為我們看的到企業的狀況、老板的壓力,也會因為身邊的事件吐槽公司的決策,加上收入壓力和發展危機,很多時候我們容易放大或災難化現實,然后形成自己的心理疏離。不滿意都會有,只是臨界點在哪的問題。

    很多人會去想跳槽,去一家“更好的”企業。從正常的人性講,這無可厚非。只是今天,很多時候可能是沒得選,即使有得選,換一家泳池,游泳的還是自己,“東山老虎也吃人,西山老虎也吃人”,用企業和行業標準內省,提升自己可能才是最終之道。危局之下,圍繞價值,多努力一點,多承擔一點,多改變一點,可能是更理性的選擇。就像愛我們的國家一樣,不是國家好了我們才愛她,而是愛她才讓她變的更好。

    當然,每個人都有自己不同的經歷、能力和資源稟賦,在應對焦慮這個話題上,我們只能說一些說教的觀點,核心,是每個人自己的生存未來。

    06

    從焦慮中覺醒,看見自己

    《平凡的世界》中有這樣一句話:無論順境還是逆境,唯有保持奮發的初心,才能從容地悲喜自渡,坦然地活在這競爭林立的社會。當我們真正開始覺醒,我們將不再尋找愛,而是成為愛,在深淵中醒來,見到最真正的自己。

    總結而言,企業的焦慮,是一群人的困惑,是帶隊的人覺知傳導,而一個人的焦慮,是環境應激的本能,是信心和安全感的階段性迷失。從本心上說,每個人都有不焦慮的底層,把它找回來,覺醒,自救,路還是原來的。

    最后想說,隔離期間,筆者也焦慮,所以上述的觀點,可能都是錯的!還是愿疫情早些過去,愿一切繼續美好。

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